企业如何适应供给侧？
最近看《供应链战略》，其中有一个案例是关于宝洁应对纸浆价格上涨，调整供应链策略的。 书中提到2003年纸浆价格暴涨，从每吨400美元涨到700美元，而宝洁在年前准备的是每吨600美元的价格的策略。
面对原材料价格的暴涨，许多供应商都坐地起价，然而宝洁没有采取“以价换量”的对策，而是通过增加库存量、提前采购来锁定原料成本，同时减少各生产基地的原料使用量的方式应对风险。 虽然这样做会增大企业的资金占用量，降低流动资金的使用效率，但是降低了总成本，扩大了利润空间。 这就是供应链能力的一个具体体现——对供应链有全局把控的能力，知道什么时候该加单，什么时候该减少采购量乃至停止采购，从而有效控制成本。
另外，宝洁还有一个独特的供应链优势就是能够预测未来5到10天的需求，以此制定采购量和采购批次，最后通过配送中心把货品分送到各个生产线，实现零库存。 这不仅体现了企业对供应链的全局把控，还因为提前备货减少了资金占用，同时也避免了因为采购不及时造成的缺货损失。 我想这也是宝洁能成为世界最大日用品公司的原因之一吧。 说到供应链就不得不谈谈物流，因为物流是整个供应链的重要组成部分。
我最近在看《物流管理》这本书，其中有一个章节讲的是零售物流。 书中指出影响零售物流的主要参数有商品数量（SKU）、顾客订单频率（FEO）和每笔订单商品数目（MON）这三个基本因素以及它们之间的相互关系。
作者通过一个简单公式即VC=FEO×MON/SKU来解释每个销售周期需要储存的物资量或运输量。其中VC代表库存、仓储或者运输的成本； FEO代表顾客订单的频率； MON代表每笔订单的商品数目； SKU代表商品品种的数量。 这个公式的核心是考虑了客户订单的两个重要特征，一个是频率，另一个是每笔订单的商品数。 除了以上两本书，还可以看看《战略预算：决策者的工具》，书中提到预算要对立整体的视角看待问题，既要看到短期又要看到长期，还要考虑外部环境与内部能力的结合。