企业边界受哪些影响？
这个问题很有意思，我尝试从不同角度来理解这个边界问题。 首先，从外部看一个企业是一个整体，这个整体是有边界的。
比如我们看到一家很“潮”的互联网公司，它的边界就是由在公司工作的人的边界组成的；我们看到一个实体企业，它的边界是由在车间工作的员工的边界组成的.... 所以，企业的边界本质上是由在企业工作的人（员工、干部）的行动范围形成的。 那么，影响一个企业行动范围的因素有哪些呢？我认为主要有两个方面：
一是组织结构设计，二是企业文化建设。
组织结构设计的因素包括直线制与职能制的优劣对比，总部与分公司的权限分配，中高层管理者的授权与集权程度等等。这些要素会影响部门间工作协同的效率，从而影响到企业战略目标达成的效率。当某个环节出现断层时，行动就会受阻，形成企业的边界。
例如，一些大型制造企业设立了研发部、技术部、生产部等多个部门，形成了多个终端，其实就是一个“产品开发——生产——销售”流程的分层表现。每个终端都会有一个负责人，在结构设计上形成了一个层级，如果某个层级的工作脱节，就会出现执行上的断层，此时企业的边界就显现出来了。
其次，从内部来看，企业是由各个团队组成的。团队又是由一个个个体组成的。从微观角度看，一个企业其实就是由各种不同的个体组合而成的。 如果我们将公司看作一个大系统，将每个员工看作这个小系统中的一个元素，那么这个大系统和无数个小系统的运动状态和波动情况就构成了我们日常所说的企业管理。
当我们研究一个企业经营好坏问题时，实际上是在研究这个企业和无数个个体之间的关系问题。 当这个企业内部各个个体都能高效运作时，我们的企业肯定能实现高效的运营，否则就会出现低效甚至破产。所以有人说“经营企业就是经营人！”这句话是很有道理的。
而要想让企业内部的个体都能高效运作，就必须构建一套能够有效赋能给个体的企业文化体系和学习成长体系。因为只有让每一个岗位、每一个人都具备相应的能力，才能更好地发挥他的主观能动性，才能实现从“要我做”到“我要做”的转变，才能真正地将企业愿景转化为每个人的行为准则，才能在实践中不断打磨个人的专业水平，最终实现企业和个体的双赢。