企业多元化报告？
1.战略的宏观性与具体执行之间的差距 看到这个问题，脑海中蹦出的第一个词是“雷曼兄弟”（Lehman Brothers）——这家于2008年破产的美国投行，曾经拥有“最好的交易员、最大的债券交易部门以及最多的资金”。然而，正是这样一家手握巨大优势的投行，在21世纪的第一个十年末突然倒下。雷曼兄弟的失败不仅仅是因为次贷危机爆发导致市场剧变，更重要的原因是其试图通过收购建立全业务金融控股公司的梦想化为泡影。 其实很多中国企业都有过类似的经历和梦魇——某行业做得很强，于是到处买买买，希望打造全业务版图，结果却差强人意。
为什么会有这么多企业犯同样的错误呢？我认为问题的关键在于这些企业没有找准自己的战略定位。要知道，任何一个企业无论规模多大，资源多少都是不可能样样精通的。我们所说的“聚焦主航道”并不是要求企业什么都不要去碰，而是强调抓住企业的核心能力，把有限的资源集中起来办成几件大事。而不是什么钱都赚、什么业务都做，最后由于能力不足导致什么事也没做好。
2.业务拓展与核心竞争力之间的关系 一提到核心竞争力就绕不开迈克尔·波特。波特的理论中认为，一个企业想要取得成功必须同时具备三个要素：第一是具有能够赢得竞争的特殊资产；第二是通过整合各种活动以实现卓越的运营；第三是企业要有明确的目标客户群体。
一个企业若想同时满足这三个条件并不容易。因为一旦涉足新的领域，必然会丧失部分原有的市场份额和客户基础，而要想在新领域获得相应的技术和客户群，就必须投入更多的人力物力，此时如果企业不具备足够的运营和能力优势，就很容易被市场上其他更具实力的竞争对手所吞没。所以可以看到，那些成功涉足新领域的优秀企业，往往是既具备了相应的技术能力又抓住了良好的市场机会。