电力施工企业多元化？
看到很多答案，感觉大家有些误入本心，说的可能不是这个问主的本来意思。
我理解的本题问主想问的问题是，在电力施工行业竞争白热化的当下，为了谋求生存和发展，是否可以选择多元化经营？ 我的答案是肯定的，很多企业都在尝试和探索多元化的道路，但是个人认为，这要看情况而定——主要取决于企业自身的能力和所处的环境。 对于实力雄厚、资金充足、信用良好的大品牌企业（包括整个建筑装饰行业）来说，多元化发展也许并不是难事。他们可以通过融资等方式解决资本困难的问题；也可以凭借已有的客户资源和市场地位，通过谈判来降低交易成本，提高资金使用效率等，从而在有限的范围内实现利润最大化目标。
但是对于规模较小，或刚进入某细分市场的企业，本人是不太主张多元化发展的。因为此时企业的资源和精力本来就有限，一旦盲目扩展到另一个陌生领域，极有可能出现顾此失彼的情况，甚至可能在新的领域也无法成功，使企业陷于两败俱伤的境地。 那么，有没有最好的选择标准来判断企业能否进行多元化发展呢？有的！那就是“3C”模型。 “3C”模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特提出的，用来分析企业竞争力量的三个维度：
第一个是竞争对手的力量(Competitors)；第二个是产业内部的合作与冲突关系(Cooperation and Conflict in the Industry);第三个是公司外部因素(Outside Factors)。 这三个维度每个都有多个影响因素，比如竞争对手的力量就有8个，分别为：
1.现有企业对市场的控制程度2.新加入者的威胁3.购买者势力4.供应者势力5.替代品的威胁6.同业者之间合作的水平及程度的判断7.行业总产量8.不同企业产品差异性的判断 这个模型可以帮助我们客观的分析市场竞争的强弱，以及企业应对的策略。
施工企业要实现多元化转型，首先要转变传统思想，从过去的“单打独斗”向“相互协作”转变，从过去的依靠主业发展向多业并举发展转变。要发挥电力施工企业在技术、人才、管理等多方面的既有优势，寻找主业向相关多元化和不相关多元化发展的结合点，明确企业发展战略，走专业化、特色化、集团化发展道路。
要提高企业发展战略的管理能力，强化战略的制订、执行和控制，建立一整套与企业发展战略和组织架构相匹配的集团化管理模式和制度，促进企业发展战略的实现，促进业务结构和区域布局的合理规划和实施。
一是以电力建设施工为主业，在保证主业稳步发展的前提下，积极向相关多元化和非相关多元化发展，通过主业的带动和相关多元化的延伸，促进非相关多元化发展，逐步形成以电力为主、多业并举、区域合理、协调发展的布局。根据集团公司的发展战略，可构建以电力建设为龙头的机电设备安装、调试、修理行业；以火电建设为依托的建材业和多种加工业；以房建为主的建筑施工、装饰装修和建材经销行业；以后勤服务和行政管理为基础的物业公司、饮食服务、商贸宾馆、浴池、医院、学校、房地产开发行业以及与这些行业息息相关的金融服务业。在实现集团化管理的基础上，逐步建立产业集团、区域集团、专业集团，实现专业化、特色化、集团化发展，以提高企业抵御风险能力和市场竞争能力。
二是明确主业的市场定位和技术优势，巩固和扩大传统电力建设市场，适时调整战略方向，积极适应市场需求的变化，在保证优势区域市场持续发展的基础上，向海外市场和国内市场非优势区域拓展，形成区域合理布局。由于电力工业发展迅速，火电建设重心转移，特高压直流输变电等大型水电、风电、核电项目建设正成为电力工业投资的重点，因此，各电力建设施工企业应充分考虑市场需求和企业自身实力。在水电比较发达的区域，可以向特高压直流输变电和核电、风力电等项目拓展；在煤电相对发达的区域，可以向特高压交、直流输变电和核电等项目转移。
