阿米巴基金怎么样？
我是2010年在百度贴吧中接触到“阿米巴经营”的，当时觉得这个模式非常厉害，于是上网查阅了诸多资料，也看了不少相关的视频。在仔细研读之后，我决定借鉴并应用到这个新成立的事业部身上。 当时正处全球金融风暴时期，国内经济也不景气，许多企业经营困难，甚至陷入困境。而阿里巴巴作为国内电商的巨头，也没有摆脱受到影响的命运，旗下阿里软件业务亏损严重。
为了寻求突破，2011年1月，阿里巴巴集团正式推出“阿米巴经营体系”。同年4月，阿里巴巴总裁马老师应邀到北京大学做关于“阿米巴经营哲学”的讲座。我特意从单位请假，跑到北京听了这场讲座。随后又把阿米巴经营的书籍和资料认真研读了多遍，并撰写了数万字的学习心得。
2011年5月，我们成立了第一个阿米巴组织——销售公司，把原来的几个销售部门重新整合，每组3个业务员，一个组长，实行独立核算、利润中心制。每个组负责一个产品的销售，产品定价由市场来决定，组与组之间的销售价格不能有任何差异（成本差别允许存在），从而避免内部无序竞争。产品利润率设定为3%，低于这个指标，任何个人不得提取佣金或奖金；高于这个指标，超额部分归员工共享，并且按季度发放。 当时我们公司的主营业务是代理国内几家大型企业产品的出口，为了便于核算，将产品分为三类：一类是进口产品，一类是国产产品，还有一类是贴牌产品(OEM )。
由于进口产品和贴牌产品需要支付高昂的代理费用，因此只能将毛利相对高的国产产品作为我们的主要销售产品。然而，国内的国产产品市场竞争十分激烈，为了拓展市场，我们需要付出大量的促销费、渠道费和广告费。面对这样的局面，如果还是采用大企业的做法，肯定不行，只有向小企业学习，降低各项费用开支，减少一切不必要的支出，抓住一切可能的利润空间才能生存。为此，我们在采购上压低了进货价格，在销售上控制了销售费用，在人力物力方面节约开支，努力提高工作效率。同时，为了开拓市场，我们还采取了一些灵活的营销手段，如将部分产品以次品形式出厂，委托物流公司发往客户手中，货到签收后，经确认合格后再支付货款。虽然这样做会额外增加一些运营成本，但是有效地缓解了资金压力，而且能够维持住生意，保证利润，同时也避免了因为账期延长给企业带来的资金周转困难。 事实证明，阿米巴经营模式非常适合我们这样的中小企业。
随着业务的快速发展，我们又陆续新组建了几个阿米巴，将原有人力物力资源进行优化配置，充分释放人的潜能，使每个员工都能发挥自己的长处，实现个人的价值。每个阿米巴可以根据自身特点制定相应的薪酬制度和绩效考核办法，并根据实际情况及时调整。 如今，我们的阿米巴已经发展得相当成熟。每个阿米巴都形成了自己独特的文化和价值观，并且能够将企业文化落实到日常的管理工作当中去。每一个员工都能充分认识到自己是企业的主人，积极性和创造性被充分调动起来，企业就像一艘满载航标的船，平稳地行驶在充满荆棘的商业海洋中。